查看详情>> 第一部分 干部强，则企业强！ 一、管理者团队的强大才能造就企业的强大。 二、卓越管理者标准 （一）企业各级管理者的责任与使命 （二）卓越管理者管理者标准“EPP623”模型（完全紧贴企业绩效达成提升而设计维度、因素） 第二部分 做“职场政治硬”的管理者 三、商道随政道，法不同理同。 （一）职场政治硬的三大表现 1、认同组织 2、融入文化 3、被领导力 （二）像位明，方能立德业——角色定位 1、不再是骨干员工。 2、不做“自然人”。 3、不做“传声筒”。 4、不做民意代表。 第三部分 做“管理素质高”的管理者 四、管理者的四大意识 （一）成就导向（成果意识） 1、管理者不能为“做”而做。 2、完成工作 ≠ 获得结果 3、成就企业才能成就自我。 （二）主动担当 1、勇挑重担，迎难而上——不畏难。 2、挺住就意味着一切——不放弃。 3、舍即是得——不计较。 （三）责任心是第一能力。 1、遇到问题，不抱怨。 2、遇到责任，不推卸。 3、遇到事情，不模糊。 （四）团队合作意识 1、切忌个人英雄主义。 2、紧盯目标，无缝对接。 3、学会补位与配合。 第四部分 做“管理能力强”的管理者 五、管理者的四大基本功 （一）高效沟通 1、多角度看问题才是智慧。 2、心态决定沟通品质。 3、产生绩效是目的，沟通仅仅是方法、路径——让沟通直接产生绩效。 管理工具：签呈与回复管理机制、复命制 （二）高效会议 1、无效会议的问题点 2、从会前、会中、会后三个环节提升会议成效。 管理工具：高效会议管理工具 （三）问题处理 1、直面问题，绝不放过。 2、根除问题——不让同样的问题再次出现。 3、解决问题，触类旁通。 4、把重复性问题的处理方式融入制度。 （四）改善创新 1、不要活在历史给出的答案中。 2、在继承中发展，在扬弃中改善。 3、基于工作实效提升，开展改善创新——不为创新而创新。 第五部分 做“带人能力强”的管理者 六、管理者的人力资源管理能力 （一）选人识才 1、明确人才需求定义。 2、严把人才入口关。 3、相马不如赛马。 （二）善用人才 1、天下无不可用之人。 2、要唯才是举，勿任人唯亲。 3、管理是一种严肃的爱。 4、释放个人正能量，提升工作影响力。 （三）人才培育与梯队建设 1、成为下属的绩效伙伴、绩效教练。 2、人才培育“************”模型落地操作 3、关键岗位人才育成模型——人才梯队建设的核心落地工具 （四）人才激励与保留 1、切勿“重招人，轻留人”。 （1）切莫让员工“因企业而来，因顶头上司而走”。 （2）不把员工的小事当大事，员工就会把团队的大事当小事。 （3）不能帮助下属成长的管理者是平庸，不能让下属挣到钱的管理者是无能。 2、关注、提升员工工作意愿度，而非满意度。 3、多形式员工激励及其实操要点 第六部分 做“团队业绩好”的管理者 七、完善员工绩效管理体系。 （一）没有目标的管理是盲目的管理。 （二）没有计划的目标是痴人说梦。 （三）没有跟踪的计划是空中楼阁。 （四）没有考核的跟踪是无效的跟踪。 （五）没有奖惩的考核是无力的考核。 八、团队整体绩效提升。 管理工具：团队业绩根因模型 全景案例：部门经理的苦恼——“难以达成”的团队业绩

查看详情>> 导论 人力资源始终都是企业与管理者的第一资源。 一、企业人力资源管理工作开展现状透析 二、以“做事的过程”为主线，以“做事的结果”为引导，实施人才管理与激励。 三、构建企业人力资源管理工作的“大平台”——每一位管理者都应成为合格的人力资源经理。 管理工具：HRSSC（人力资源共享服务中心） 第一部分 人才吸引 四、人才都是吸引来的。 案例：一则具有人才吸引力的招聘广告 互动：企业靠什么吸引、打动候选人？ 五、“招到人”是“选对人”的前提。 管理工具：用人部门直接招聘员工的八大方法、非招聘方式解决人员供给问题的六大策略 第二部分 慧眼识人 六、用不好人、留不住人往往是因为没有招对人。 管理工具：候选人与企业的三个匹配度、人才需求定义…… 七、严把人才入口关——高效面试与人才测评 管理工具：简历高效筛选工具、面试五项“结构化”、面试题设计与面试题库建设、ALL法则（面试“问”、“听”与“观”实操技术）、“STAR法则”（行为面试实操技术）、“3+3”法则（面试经典六问）、面试作业的重视与应用…… 实操演练：面试、MBTI人才测评软件现场测试 八、人员录用决策。 管理工具：人员录用决策冰山模型、面试评价 第三部分 用人有方 九、天下无不可用之人——树立正确的用人心态。 十、上级的言行是对下属无声但最为有力的命令。 管理方法：提升管理干部影响力与能量级的秘密 十一、成为员工的绩效伙伴，不当员工绩效达成的局外人。 管理方法：绩效教练 十二、掌握有效的用人方法。 管理工具与方法：员工绩效考核与管理、人性化管理认知、员工成熟度模型与相应的人才使用策略、如何杜绝成熟员工推诿工作（甚至让领导“背猴子”）、如何有效指导非成熟员工、如何对待“明星员工”、“问题员工”、“害群之马”…… 第四部分 高效育人 十三、企业竞争是人才的竞争，更是人才培育与复制能力的竞争。 管理工具：关键岗位人才育成模型、人才梯队建设模型 十四、实现员工由“要我学”到“我要学”的转变。 管理工具：员工专业线晋级标准体系（简化实效操作版） 十五、干中学，学中干，工作才是最好的老师——构建、完善员工在岗培训体系（OJT）。 管理方法与工具：岗位培训内容************定律、年度培训计划内容************定律、AB岗、强制年假、企业问题论文与答辩…… 十六、将员工个人经验注入团队“智慧池”——构建企业知识管理体系。 管理工具：案例集、工作模板、经验交流会、再培训、内训师队伍建设方案、远程面试问卷…… 第五部分 高效激励 十七、击碎人才激励负循环，进入人才激励正循环。 管理工具：人才激励循环模式 十八、关注、提升员工工作意愿度，而不是满意度。 管理工具：员工工作意愿度模型、双因素理论（企业实效版）、马斯洛需求层次模型（企业实效版） 十九、多种形式的员工激励模式落地应用 （一）情绪激励 管理方法与工具：如何处理下属工作中的问题、盖洛普Q12…… （二）事业激励 管理工具：岗位工作指标影响力的沟通、工作成果展示与现场观摩…… （三）职业发展激励 管理工具：员工多职业发展通路…… （四）丰富职位的非薪酬待遇因素 管理工具：多家企业实体案例 （五）薪酬激励 管理工具与方法：薪酬战略、公平激励（点因素岗位评估体系）、合理的薪酬结构（岗位工资、绩效工资与奖金的认知）、辨析奖励与激励（注重对企业未来的创造）…… （六）企业发展愿景激励 管理工具：不值得定律…… （七）团队工作氛围激励 管理工具：终生难忘的表彰会、沁人心脾的优秀员工家属接待活动、工作榜样对标…… 第六部分 人才保留 （一）切勿“重招人，轻留人”。 （二）留什么样人？ 管理工具：确定核心骨干员工的3K模型 （三）何时开始留人？ （四）如何才能留住员工？ 管理工具与方法：员工离职根因剖析、员工离职征兆、离职访谈提纲、轮值主席…… （五）确实无法留住人的时候，如何办？ 管理工具：多家企业实体案例 第七部分 人力资源管理应关注的六个核心问题 （一）人力资源管理工作的组织承载 （二）首先关注组织整体效率，其次才是员工个人效率。 （三）人与岗的匹配 （四）核心人才管理 （五）员工工作意愿度管理与提升 （六）员工的价值创造、评价与分配

查看详情>> 导论 无辜的员工绩效管理工作 绩效考核 ≠ 绩效管理 —— 使员工绩效管理工作无效的五个“没有” 第一部分 以终为始，要事优先，结果导向——员工业绩目标设定 一、设定业绩目标是上下互动、统一思想、达成共识的过程。 二、设定业绩目标是在为员工理顺工作思路，明确工作方法，找准工作重点。 三、向员工讲明业绩指标的影响力，提升员工的成就感与责任感。 四、员工业绩考核之“九定” （一）找准努力方向——定绩效指标（工作内容） （二）把握实现程度——定准目标值（完成标准） （三）辨析轻重缓急——定指标权重 （四）靠计划抓落实——定工作计划 （五）如何计算得分——定得分规则 （六）由谁主持考核——定考核关系 （七）考核数据出处——定信息来源 （八）一年考核几次——定考核周期 （九）明确激励措施——定奖惩政策 管理工具：《EPP业绩考核表》模板与实体案例 实操演练：设计《业绩考核表》（由客户企业现场指定被考核岗位） 五、营造使命必达的绩效文化，让员工同企业达成心理契约。 第二部分 变考核为发展、为提升——帮助员工达成业绩的跟踪与辅导才是绩效管理的真谛。 六、跟踪、检查工作不是不信任员工。 管理工具与方法：跟踪员工工作的四大原因 / 跟踪员工工作的六种技法 / 只有被频繁检查的工作才是“重点工作”/ 将管理的触角伸向一线员工与客户 / 管理者要当好记录员 / 《考核数据提取信息表》 七、管理者要成为员工的绩效伙伴与绩效教练。 管理方法：绩效教练 / 激发成熟员工工作潜能的方法 / 帮助非成熟员工快速成长的方法…… 管理工具：案例集 / 工作模板 / 经验交流会…… 第三部分 没有考核的管理是无效的管理——员工业绩考评与反馈面谈 八、管理者考核时易出现的技术操作性错误 九、考核要考出正能量。 管理方法：让员工不再认为考核就是扣分、减钱 / 让员工不再因低分而抱怨管理者…… 实操演练：绩效面谈 第四部分 绩效考核结果应用 十、绩效考核结果在企业的应用现状 十一、没有奖惩的考核是无效的考核。 管理方法：严格落实考核政策，维护考核工作尊严 / 资产员工与负债员工…… 管理工具：员工强行分档的深度认知、改良性操作与应用策略 十二、考核结果全方位应用 管理工具：员工绩效考核结果全方位应用模型 十三、让考核对提升企业利润发挥作用。 管理工具与方法：考核政策引导员工业绩行为/ 毛利分配模型及应用 / 股权激励 / 运营管理改善…… 第五部分 员工绩效管理工作常见问题化解 十四、业绩考核 ≠ 绩效考核 管理工具：员工绩效考核三维模型 / 三星企业员工考核模型 / 让考核成为改善业绩、提升收入的工具 十五、年终考核 管理工具与方法：月（季）度考核的平均成绩≠年度考核成绩 / 考核目的决定着考核的内容与形式…… 十六、员工绩效管理工作常见的其它问题 管理工具与方法：如何考核身兼多职的员工 / 职能部门总得高分，业务部门总得低分 / 如何应对员工“分分计较”的现象 / 如何提升管理者对考核工作的严肃性 / 如何进行不同部门成员间的绩效“大排名” / 如何消除个人考核成绩与企业整体绩效表现“两张皮”的现象（穷庙富方丈）…… 现场答疑：企业绩效管理问题答疑 第六部分 员工绩效管理体系构建与完善——完善员工绩效管理工作的三大支撑体系。

查看详情>> 第一部分 凡事预则立，不预则废——企业经营目标设定 一、不要用日常业务的繁忙掩盖了经营管理目标的缺失。 管理工具：P-D-C-A循环的高效应用 二、利润是策划出来的。 管理工具：商业模式画布、平衡计分卡 三、目标重要，设定、实现目标的经营管理思路更重要。 管理工具：目标五维分解模型、产品（业务）矩阵、产品（业务）梯队与客户分级 四、都是重点就是没有重点——明确年度工作的重中之重。 管理工具：年度重点工作目标的两大来源、年度重点工作确定工具——（1/3）2 五、企业年度经营目标设定——设定目标是达成共识、统一思想，明确思路的过程。 管理工具：《企业年度经营目标设置一览表》 实操演练：企业年度经营目标设定 第二部分 构筑企业从现实通往目标的路径——企业经营计划编制 六、没有计划支撑的目标无异于痴人说梦。 七、计划编制工作的盲点与正确认知 管理工具：高效计划的“七要素” 管理工具：《企业年度经营计划》 实操演练：企业年度经营计划编制 八、深度认知预算管理工作，全力推进预算制管理。 第三部分 没有分解的目标与计划无异于空中楼阁——企业经营目标与计划的分解 九、经营目标（计划）时间分解 管理工具：《EPP目标（计划）时间分解表》 （备注：通过一份统一的工作模板将企业年度经营目标与计划扎实分解至各时间周期（季度、月度、周、日）、将项目性工作计划纳入公司级工作计划管控的统一平台、不让前期未完成工作项目被遗忘……） 十、经营目标（计划）空间分解 管理工具：《企业经营目标（计划）分解表》（部门级、岗位级） （备注：通过一份统一的工作模板将企业年度经营目标与计划分解至企业的每一个岗位、每一位员工。） 第四部分 构建与完善企业运营管理平台——企业经营目标与计划的落地管控 十一、培养与客户在一起的习惯与能力。 管理工具：客户问题解决机制 十二、消除业务断点，持续理顺业务流。 管理工具：以客户为导向的一级业务流程、《工作权限表》（行政/财务/人力资源/业务） 十三、理顺架构，澄清职责，提升组织效能。 管理工具：企业关键部门（岗位）职责 十四、构建高效会议管理平台。 管理工具：高效会议管控机制（含模板） 十五、不让事情一拖再拖，避免同样错误一犯再犯——工作问题根除与化解。 管理工具：《企业重复性问题解决责任分解表》与相应机制建设 十六、没有规矩不成方圆——重视制度建设工作。 管理工具：企业管理制度建设的七项提示 十七、积累组织智慧，让企业得以成长——构建企业知识管理体系。 管理工具：案例集、重复性工作模板、再培训…… 十八、重视来自一线的合理化建议——组织创新与改善 管理工具：员工合理化建议工具 & 企业内部创新奖励方案 十九、术业有专攻——提升专业化管理水平。（研发、采购、生产、营销、质量、物流、人力、财务等） 管理工具：员工专业线晋级标准体系（简化实效操作版） 第五部分 基于事实的跟踪是绩效达成的根本保障——企业经营目标与计划达成情况的定期检阅 二十、提取、汇整考核数据的过程是改善企业运营品质的过程。 管理工具：绩效考核数据提取“三步法” 二十一、让绩效述职会（经营检讨会）发挥实效的“四大法宝” 二十二、经营管理成果检阅的其它工具： 不再走形式的工作例会、《企业经营指标晴雨表》